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皇冠平台出租(www.hg8080.vip):从直播、电商热潮嗅到牛肉 它丢Adobe大客户净利反创新高

时间:2个月前   阅读:6

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上奇董事长许承强。(摄影/陈宗怡)

台湾绘图软体代理商龙头上奇科技,前年失去Adobe这个20多年的台湾代理权,原本外界以为,上奇的获利将遭到重创。

但,上奇去年净利创新高,且今年光是前3季的净利,就快追上去年全年。

为什么掉了大客户,净利却不减反增?

这是一段老牌代理商,从连年亏损,到获利创新高的转型故事。

90年代,上奇是台湾绘图影像多媒体的唯一代理商,几乎全世界各大品牌,包括Autodesk,Adobe、Macromedia,都是上奇代理的。

上奇董事长许承强,原本任职于宏碁,25岁走上创业路。他接受商周专访时回忆:「当时就一股傻劲,没想太多,就这样顺利赚到创业第一桶金。」

营收停滞、消费额下降

转代理硬体却遇最惨亏损

但创业路难行。随时间推移,这家绘图软体代理商霸主,碰上2大撞墙期。

第1个撞墙期,是市面上所有的绘图、排版软体,上奇能代理的都代理了,加上没有革命性的产品问世,导致其营收成长动能逐渐失速。

第2个撞墙期,是「知识变常识」后,代理商能提供的顾客价值就会大幅缩水。

许承强解释,Photoshop刚引进台湾时,他们为了教育消费者如何使用,不仅出版中文说明书,还开班授课,借由提供加值服务,增强消费者对上奇的黏着度,愿意用较高的价格购买软体。

但是,网路世代来临,消费者上网就能找到使用教学,「消费者都会了,不需要你了,他们愿付的价格变少,我们的利润也就少了。」

为了克服这2大撞墙期,上奇当年做了大胆尝试:首次尝试代理硬体。

它在2000年初期,代理智慧型手机的前身PDA,当时美国第二大品牌Handspring,上奇即是亚洲独家代理商。原本以为该产品会颠覆手机市场,但热潮昙花一现后滞销,让它遭逢公司成立以来最严重的亏损期。

1999年,该公司的每股盈余高达3.33元,但从2002年起,连续亏损3年,「那真的是跌了一大跤!」许承强说,其后虽结束代理,但上述2大撞墙期依旧没解方,让上奇的营收、净利一直无法更上层楼。

这让他下定决心,发动一场翻天覆地的转型,否则永远走不出代理商的宿命。

Adobe改云服务启发转型路

他看到直播、网媒需求爆高

转折点发生在2012年。当时,上奇长年代理的绘图软体龙头Adobe,竟自废武功,宣布不再卖软体,而是改为订阅制,即从实体销售改为云端销售。

Adobe的大破大立,让许承强大感震撼,但也让他看到转型方向:Adobe不惜牺牲营收,也要坚持上云端,代表云服务将是不可逆的大趋势。

于是,许承强选择从软体代理商,转型为Google、亚马逊、微软等云端储存服务商业者的代理商。

但这次,上奇就不是跑第一了。决定转型时,市场上已有规模不小的云端代理商,像是目前该领域市占率最高的伊云谷。

身为后进者,它不急着进入战场,而是先洞察从哪个方向切入,避免和先进者硬碰硬而陷入价格战。

许承强发现,大型云端代理商的营收来源,很大一部分来自协助大型制造业及金融业,将它们的资料从传统的伺服器放上云端储存。

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这样的商业模式,难在大企业有很强的议价能力,加上云端代理商要建立一个庞大的技术团队,协助这些大企业上云,势必压缩利润,若再和对手打价格战,恐怕亏损。

许承强寻找可以立足的蓝海,他发现,许多电商、线上直播、网路媒体等新创公司,其云端使用量非常惊人,光是购买云空间的费用,可能就占营收10%、20%以上。

他们需要的,不是把资料搬至云端,是如何用更节省的经费,去采购云空间。

于是,上奇舍弃大企业客户,而锁定新创公司为主要客群,像是KKday、91App、17Live等,并订下一个目标:成为新创公司茁壮的伙伴,而非单纯的代理商。

达成这目标的策略是什么?

首先,它先盘点既有的优势。在绘图软体领域,上奇的强项就是加值服务,现在,它要把这个优势,应用在新赛道上。

商周访问多名上奇的客户,他们一致认为,上奇提供周到的售后服务,是他们愿意和该公司长期往来的主因。

例如,A公司向亚马逊购买云空间,预购一整年的量可以获得折扣,但实际使用的量经常低于预购量,产生不必要浪费。上奇便协助该公司,估算未来一年使用量,节省采购云端服务的费用。

又如,B公司向上奇买了云端服务后,上奇会派员到客户公司,帮他们检视电脑软体中有无可节约成本之处。

帮客户「省钱」成KPI

业务一度质疑少卖赚什么

若业务员发现,某个上奇代理的软体已有订阅制,但该公司仍成套购买,就建议公司采订阅制,买一个帐号可在5台电脑共用,整体费用更便宜。

该公司采纳建议,省下的费用对大企业是微不足道,但对刚起步的新创公司来说,他们需要任何能帮忙省钱的服务。

「他们的角色更像是伙伴,不像大多数的代理商,你跟它买完,它就不太理你了,」一名新创公司资讯长说。

不过,对代理商的业务员来说,产品卖越多,奖金才越丰富,但,上奇却反帮客户精打细算、估算合理用量,业务员不禁质疑:「不卖产品,我的奖金从何而来?」

为此,上奇修改业务员KPI,衡量指标从卖出去多少产品,变成客户的使用量、营收,有无持续成长?上奇策略长黄国峯表示,如果客户每个月的营收、云端使用量皆有成长,代表该客户因为上奇的帮助而持续茁壮,这才是KPI的主力指标。

最重要的是,透过KPI的修正,引导业务员去真正了解客户的需求,帮客户解决各种疑难杂症,而不是硬卖产品给客户,使其承受不必要的浪费,甚至出现营运亏损。

长远来看,新创公司和上奇成为紧密伙伴,若有朝一日成为独角兽,他们就是上奇业绩成长的长期动能。

为了贯彻放长线钓大鱼之道,上奇聚焦新创客户,建立一个能提供周到售后服务的团队,但代价是,它必须舍弃大企业客户。

因为,若要兼顾两者,便要建立两个团队,同时服务大企业上云端,又要扶持新创,势必大幅拉高成本,拖垮公司获利。

上奇除代理公有云,亦代理HP工业数位印刷机,它同样聚焦大江生医、小三美日等新创公司,并成立维修、保养团队,让客户的印刷机能24小时顺畅运作,客户的产能越高,就会向上奇购买越多的墨水、耗材。

「客户好,我才会更好」这个策略,让上奇业绩拨云见日。

台大国企系教授林俊升指出,真正的好服务,从售后才开始,不只B2C,连B2B的企业都要做好所有服务,但大多数台湾厂商顾客服务的概念是落后的,缺乏提供好服务的意识。

这段转型经历,给许承强有一个深刻感受。

30年前,他率先代理绘图软体,每逢新品上市,发表会上总是门庭若市。但随后的失败、停滞,让他体悟到,没有什么丰功伟业是放不下的。

「当我决定要转型时,我就不断提醒自己,我又重新创业了!」许承强说:「不要太自以为是,什么成就都可以抛下,把袖子卷起来,重新盘点自己的优势和客户的需求,才能Build新的护城河。」

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